Deze website maakt gebruik van cookies

Deze website gebruikt cookies en verzamelt daarmee informatie over het gebruik van de website om deze te analyseren (Google Analytics) en om er voor te zorgen dat u relevante informatie te zien krijgt. Door op akkoord te klikken, geeft u aan akkoord te zijn met het gebruik van deze cookies en het hiermee verzamelen van informatie door ons en door derden.

Akkoord
Niet akkoord

Een slot-planning voor betere doorstroom van OK naar kliniek; hoe pak je dat (niet) aan?

23 september 2019

In een voorgaand blog vertelde ik je de theorie over 5 grote voordelen van Tactisch OK-plannen met een slot-planning; een blauwdruk OK-planning die dicteert welke operatie types er waar in de OK-cyclus het beste gepland kunnen worden, rekening houdend met de kliniek.

De genoemde voordelen;

1. Kostenbesparing door efficiëntere personeelsinzet
2. Vreemdliggers en opnamestops voorkomen door effectievere personeelsinzet
3. Stabielere werklast voor verpleegkundigen
4. Patiënt kan zelf OK plannen
5. Het slaat een brug tussen de OK en de kliniek, tussen planners en specialisten

Stuk voor stuk vooruitzichten die je als manager in de zorg zullen aanspreken. Maar.. hoe pak je dat dan aan? Welke stappen zet je om tot een slot-planning te komen? Wat zijn de “do’s and don’ts” uit de praktijk? En uiteraard; zijn de geschetste voordelen ook echt in praktijk haalbaar?

Stappenplan

Hoog over kan je zeggen dat de volgende “stappen worden doorlopen om tot een slot-planning te komen;

  1. Verzamel data over zittingsduren op de OK en ligduren in de kliniek.
  2. Schoon de data (denk aan 10 verschillende manieren van OK orders samenstellen die eigenlijk allemaal over hetzelfde type operatie gaan).
  3. Bepaal de medisch homogene operatie typen in de case-mix en hun eigenschappen (frequentie, OK-duur, gewenste afdeling, ligduur etc.).
  4. Voeg medisch homogene operatie typen, die logistiek vergelijkbaar zijn, samen tot operatie clusters.
  5. Bepaal per cluster het aantal slots dat in de slot planning een plek krijgt.
  6. Bepaal de optimale rangschikking van deze slots in de slot planning.

Let wel; ik beperk me hierboven tot de meer ‘technische’ stappen waarmee je een slot-planning maakt. De stappen die nodig zijn om de transitie naar een nieuwe werkwijze binnen je organisatie voor elkaar te krijgen zijn erg organisatie specifiek. Met een abstract stappenplan waarin ik je vertel dat draagvlak toch wel erg fijn is help ik je waarschijnlijk niet, dus laat ik een dergelijk stappenplan achterwege.

Waar ik je wel mee hoop te helpen zijn een aantal do’s en don’ts zoals ik ze heb ervaren.

Don’t: De techneut probleem eigenaar maken

Om te komen tot een slot-planning is data(analyse) nodig en kennis van algoritmen die veelal voorbehouden is aan specifieke medewerkers/afdelingen binnen de organisatie. Bovendien worden klinische afdelingen vaak door meerdere specialismen gedeeld waardoor er niet makkelijk één probleemeigenaar aan te wijzen is. In zo’n setting voelt het in eerste instantie wel erg prettig als de techneuten het probleem naar zich toe trekken.

Managers; niet laten gebeuren! Techneuten; niet doen!

Voor een gedragen oplossing die bovendien het juiste probleem oplost is het zaak dat de probleemeigenaar zelf komt tot de functionele specificaties van de oplossing, hierbij geadviseerd over mogelijke oplossingsrichtingen. Voor meer informatie over een gezonde samenwerking tussen de project initiator, actoren en ondersteuning, verwijs ik graag naar het “werken in driekhoeken”.

Leg de focus niet op tooling en/of de techniek, maar ga voor een goed proces om tot een nieuwe werkwijze te komen. Maar hierbij kleine pragmatische slagen. Een goed proces en goede communicatie tussen de betrokkenen is vele malen belangrijker dan een technisch hoogstaande optimalisatie.

Do: Start small

Begin klein; bijvoorbeeld met één specialisme of enkele specialismen die samen een klinische afdeling gebruiken. Orthopedie is vaak uitermate geschikt als pilot specialisme vanwege de relatief lage variatie in de case-mix. Zo kunnen er op korte termijn successen worden geboekt die ook weer energie geven voor een vervolg.

Communiceer ook de successen van de pilot!! Wanneer andere specialismen zelf in de rij gaan staan om de volgende te mogen zijn is de verandering veel makkelijker te realiseren. Deel successen ook met de raad van bestuur. Dit helpt je om tijd en middelen vrij te maken om de pilot om te zetten in een duurzame verandering, en door te trekken naar andere specialismen.

Do: Think Big

Denk in een vroeg stadium na over een brede implementatie. Hoe worden de planners gefaciliteerd in het toepassen van de blauwdruk? Is het op lange termijn werkbaar om de blauwdruk op een prikbord te hangen of is het nodig de blauwdruk volledig in de OK-planning software te integreren? Voor de pilot is een tijdelijke oplossing misschien prima, maar als er niet tijdig een structurele oplossing klaar staat voor verder uitrol van het concept, zal stilstand resulteren in doodbloeden.

Don’t: Het concept implementeren omdat het zo’n mooi concept is.

Met stip op nummer 1 de grootse doodzonde; vanuit de oplossing denken in plaats van het probleem. Je zal zien dat een slot-planning op vele problemen een goed antwoord is, maar hoe je het aanpakt is sterk afhankelijk van het beoogde doel dat je er mee wil bereiken. Het accent kan op verschillende van de genoemde voordelen worden gelegd.

Enkele voorbeelden;

Wanneer kosteneffectiviteit het hoogste doel is, kies je ervoor periodiek een wiskundige optimalisatie toe te passen, en daarin ook mee te nemen hoeveel heupprotheses, meniscus laesies etc. er werkelijk op dat moment (planbaar) op de wachtlijst staan. Dit geeft een hoge mate van voorspelbaarheid voor de bedbezetting.

Wat er bij een wiskundige optimalisatie gebeurd is voor velen binnen de organisatie een groot vraagteken. Wanneer het belangrijk is een brug te slaan tussen planners en specialisten en een gezamenlijk doel te creëren; denk dan na over een gezamenlijke workshop waarin je samen een vaste slotplanning maakt die zich steeds herhaald. Hierbij is de kans groter dat de oplossing door de betrokkenen wordt omarmt.

Bijvangst is dat je bewustzijn kweekt van het effect dat allerhande staande planningsregels hebben. Voer vervolgens het gesprek of deze regels misschien meer schade berokkenen dan ze opleveren. In een geschikte setting kan ook een ‘serious gaming’ sessie worden gebruikt om op een luchtige manier geldende restricties aan de kaak te stellen.

Wanneer het doel is om de patiënt meer regie te geven, ga dan voor een hoge mate van aggregatie bij het creëren van de operatieclusters (stap 4 uit het stappenplan). Wanneer je de komende acht weken 15 slots beschikbaar hebt waar een gecementeerde heup, ongecementeerde heup of knieprothese in mag worden gepland, heeft de patiënt meer keus dan de situatie waarin je voor elk van de genoemde operaties 5 slots reserveert.

Denk ook na over de vrijheid die specialismen hebben om hun eigen doel te bepalen; welke kaders worden geschetst vanuit het organisatiebelang en het beeld dat de organisatie uit wil stralen?

Do: Het beoogde doel meetbaar maken, monitoren en bijsturen

Data is niet heilig bij het communiceren van successen; ervaringen zijn ook belangrijk. Laatst hoorde ik het verwoorden als “wat was er merkbaar, wat was er meetbaar”. Voor het bewaken van de kwaliteit van de oplossing, en deze verder verbeteren, is data wel van grote meerwaarde. Koppel de vruchten van hun (nieuwe) werk vooral ook terug naar de planners! Merken dat je verschil maakt is over het algemeen een sterke motivator.

Voor tips over de totstandkoming van goede stuurinformatie verwijs ik graag naar het blog van mijn collega Joep van Dun.

Tot slot; Een mooi praktijkverhaal

Laatst sprak ik het afdelingshoofd orthopedie waarmee ik samen de eerste stappen met het implementeren van deze methodiek heb gezet (hierbij nogmaals mijn dank aan Kim Buisman). Ze vertelde mij bijvoorbeeld dat er daadwerkelijk meer rust werd ervaren op de afdeling. In eerste instantie zelfs met lichte paniek tot gevolg omdat men dacht dat de patiënten wegbleven. Uit data-analyse bleek dat niet het geval.

De combinatie van merkbaar en meetbaar vertelt het verhaal dat de patiëntenstroom gemiddeld het zelfde was maar beter werd gespreid. Dat was ook te zien aan de problemen met vreemd liggers die acuut voorbij waren.

Bij het gesprek was ook ruimte voor een traan; destijds werden we beiden aangetrokken tot andere branden die geblust moesten worden en is de pilot uiteindelijk een stille dood gestorven. De do’s en don’ts komen niet zomaar uit de lucht vallen! Op dit moment wordt er een nieuwe pilot gestart.

Nog een mooie verrassing waar ik geen rekening mee had gehouden; ook na het ter ziele gaan van de pilot bleef het zo dat de planners en artsen in het operationele proces met een andere blik naar de OK-planning keken; vanuit het besef dat OK en kliniek elkaar wederzijds beïnvloeden.

Ik hoop dat ik hiermee iets moois onder jullie aandacht heb gebracht, en dat anderen er lering uit trekken. Zelf zie ik geen reden waarom ziekenhuizen het nog veel langer zonder de voordelen van een slot-planning moeten stellen.

Guido Schol