Deze website maakt gebruik van cookies

Deze website gebruikt cookies en verzamelt daarmee informatie over het gebruik van de website om deze te analyseren (Google Analytics) en om er voor te zorgen dat u relevante informatie te zien krijgt. Door op akkoord te klikken, geeft u aan akkoord te zijn met het gebruik van deze cookies en het hiermee verzamelen van informatie door ons en door derden.

Akkoord
Niet akkoord

Manager zoekt Informatie: Hoe vis ik dat ene cijfer uit een organisatie vol data?

29 augustus 2019

Als manager in de gezondheidszorg bent u op zoek naar de juiste onderbouwing om een belangrijk besluit op te nemen. In een organisatie vol data, hoe vindt u nu dat ene cijfer? Vijf tips!

Tip 1: Cijfers nemen geen besluiten

Crisis!

“We zaten aan tafel met de gebruikersgroep OK, woensdagavond om 18:00. Door een technisch probleem was één van de OK’s tijdelijk uitgevallen en het was duidelijk dat het probleem niet binnen een dag was opgelost. “En nu?” vroeg één van de deelnemers. Het bleef angstvallig stil, totdat één van de deelnemers zei: “Misschien moeten we wat extra analyse doen?”

Besluitvormingsproblematiek uit het voorbeeld is in de gezondheidszorg aan de orde van de dag. Soms incidenteel van aard, soms ook structureel. Verschillende oorzaken kunnen leiden tot deze besluitvormingsproblematiek, maar als adviesbureau in de gezondheidszorg horen we bij haperende besluitvorming steevast de aanname dat dat komt omdat “stuurinformatie ontbreekt”.
 
In circa de helft van de gevallen is dat ook zo. De aanname klopt, meer of betere informatie blijkt inderdaad de juiste oplossing. In de andere helft van de gevallen blijkt dat de vertraagde of mislukte besluitvorming niet zozeer komt door een gebrek aan cijfers, maar wordt veroorzaakt door een andere reden, zoals:

  • Een onduidelijk proces, rolonduidelijkheid of een onduidelijk doel, waarbij het verzamelen van extra informatie deze onduidelijkheid (tijdelijk) maskeert.
  • Tegengestelde belangen, waarbij het op tafel krijgen van meer informatie een aantrekkelijke noodgreep lijkt (maar vaak erg contraproductief werkt!).
  • Angst om beslissingen te nemen, waarbij meer analyse altijd een veiligere optie lijkt dan het nemen van een onvolledig besluit.

Reden genoeg dus, om in een vroeg stadium te willen testen of extra stuurinformatie u de vooruitgang brengt die u hoopt. Maar hoe zorgt u dat u niet in deze valkuil trapt? Dat u onderscheid maakt tussen het moment dat stuurinformatie iets toevoegt en het moment dat deze contraproductief is? En als stuurinformatie dan niet de oplossing is, wat is het dan wel?

Doe de aan-tafel-test!

Beeldt u zich het volgende in: over twee weken zit u aan tafel waarbij de informatie voor u op tafel ligt. Eén-voor-één druppelen de genodigden binnen. Het doel van de bijeenkomst is om een vervolgstap te bepalen aan de hand van de stuurinformatie. In deze situatie:

  • Met wie zit u om de tafel?
  • In welke vorm wordt de stuurinformatie gepresenteerd?
  • Welke norm hanteert u, is iedereen het daar over eens?
  • Kunt u een voorbeeld noemen van een besluit dat u op basis van deze informatie neemt?

In de medische praktijk is dit denkpatroon al vaker een gebruikelijk uitgangspunt bij het doen van diagnostisch onderzoek. Diagnostisch onderzoek is nuttig, maar alleen wanneer dit het beleid verandert. Dat is in de bedrijfskunde niet anders, stuurinformatie moet toegevoegde waarde hebben voor “beleid” door informatie te geven om een besluit op te nemen, om een vervolgrichting op te bepalen of om een hypothese mee te onderbouwen. Helpt de informatie daar niet bij, dan is er iets anders aan de hand.
 
Komt u tot de conclusie dat meer informatie niet helpt? Gebruik dan uw omgeving om te sparren wat er wél aan de hand kan zijn, of bel ons om eens vrijblijvend met u mee te denken.

Tip 2: To BI or not to BI. That's the question.

Tool zoekt probleem

“Als manager BI heb ik enige tijd geleden een nieuwe poliplanningstool geïnitieerd. Met enkele knappe koppen gingen we hard aan het werk, waarbij in samenwerking met een softwareleverancier binnen relatief korte tijd een planningstool werd gelanceerd. We hebben daarna de tool voorgelegd aan de lijnorganisatie. Nu, een bedrag met vijf nullen verder, zien we dat de tool eigenlijk niet gebruikt wordt. Ik kan je vertellen: dat is enorm frustrerend.”

Het is u duidelijk: u zoekt cijfers. Binnen veel zorginstellingen is de afdeling Business Intelligence (BI) vervolgens hét aanspreekpunt voor data-gerelateerde vragen van de lijnorganisatie. Het zijn de “wizzkids” die u als manager verder kunnen helpen met uw vraagstuk. We zien voorbeelden in de praktijk waarbij de lijnorganisatie en BI elkaar versterken, maar we zien ook een groot risico om te vervallen in het volgende patroon:

  1. Vanuit de intentie om de lijnorganisatie te helpen, initieert de afdeling Business Intelligence een “technology-push”-initiatief. Een dashboard, een nieuwe poliplanningstool of een process mining-oplossing.
  2. De lijnorganisatie is onder de indruk van alle technische mogelijkheden en kijkt in de beginfase enthousiast mee. Er wordt geëxperimenteerd en zelf een eerste stap gedaan naar implementatie.
  3. Enkele maanden later bekruipt de lijnorganisatie echter het gevoel dat er te veel tijd gaat zitten in de nieuwe tool, veranderingen vraagt in gedrag en dat de toegevoegde waarde beperkt is.
  4. Business intelligence gaat aan de slag en komt met een verbeterde versie van het model. Het mag niet baten, na het verwerken van de aanpassingen merken alle deelnemers dat de energie uit het initiatief wegloopt.

Bovenstaande is een klassiek voorbeeld van denken in “tool zoekt probleem” in plaats van in “probleem zoekt tool”. We zien dat deze vorm van samenwerken op de lange termijn schadelijk is voor iedereen, ondanks alle goede intenties. De BI-afdeling eindigt vol frustratie, omdat verbeterprojecten steevast verzanden in projecten zonder blijvend resultaat. De lijnorganisatie voelt zich niet ondersteund en ziet een BI-afdeling die zich bezighoudt met projecten die niet passen bij de praktijk. Als bovenstaande gedrag contraproductief werkt voor beide partijen in dit spanningsveld, welk gedrag helpt dan wel?

Het framework “werken in driehoeken” (meer informatie) gaat ervan uit dat in elke gezonde samenwerking drie rollen zijn: initiator, actor en ondersteuner. Ieder heeft in een gezonde samenwerking zijn eigen toegevoegde waarde, wanneer één rol ontbreekt ontspoort de trein. De rol van “actor” laten we buiten scope, maar wanneer we het framework toepassen op de relatie tussen BI en lijnorganisatie, betekent dit voor de twee betrokken partijen het volgende:

Manager is
géén
ondersteuner

U heeft goed zicht op de inhoud, maar ook altijd een achterstand op kennis van data, analyse, systemen en technische mogelijkheden. Deel daarom uw probleem in plaats van een dataverzoek. Vraag BI om mee te denken en laat uzelf eens verrassen. Er zijn waarschijnlijk meer gegevens en er is meer technisch mogelijk dan u weet!

Manager is
wél
initiator

U bepaalt waaraan wordt gewerkt en u heeft daarmee ook de verantwoorde-lijkheid om uw uitdagingen met BI te delen. Inzicht in de praktijk biedt BI de mogelijkheid om data en systemen te matchen met de problemen die spelen op de werkvloer. De rol van initiator geeft ook een verplichting om in een vroegtijdig stadium aan te geven dat ideeën van BI nietmatchen met uw behoefte, om latere teleurstelling te voorkomen.

BI is
géén
initiator

Helaas, maar dat is een taak van de lijnorganisatie. De lijnorganisatie weet welke problemen op zoek zijn naar (data-gerelateerde) oplossingen, BI moet niet proberen deze rol over op te nemen. De behoefte om de lijnorganisatie te helpen, moet zich niet vertalen in het initiëren van een project om tooling werkend te krijgen in de organisatie, maar in het leveren van goede ondersteuning door goed te luisteren.

BI is
wél
ondersteuner

Goede business intelligence begint niet bij tools, maar bij onopgeloste problemen. Écht luisteren dus, “de vraag achter de vraag” achterhalen. Meedenken, ook wanneer het probleem strikt genomen niet meer past in het hokje business intelligence. Hier en daar terug-duwen, wanneer het probleem geen informatieprobleem is (zie tip 1). Buiten het “datahokje” durven te treden... en soms durven om niet te helpen.

Tip 3: Toolkeuze? Houd rekening met flexibiliteit!

Beddenoverleg

“Bij het dagelijks beddenoverleg hebben we een tijd een dashboard gebruikt. Toen twee van onze afdelingen werden samengevoegd, heeft het echter drie maanden geduurd voordat deze aanpassing in onze monitor zichtbaar werd. Dit was voor ons onwerkbaar, we waren toen alweer overgeschakeld naar een analoog bord.”

U zoekt informatie, u heeft contact met de BI-afdeling of een data-analist. Alles is mogelijk: er zijn analysetools (zoals Excel, Access of simulatietools) en er zijn geïntegreerde oplossingen zoals dashboards met koppeling naar SAP. Maar hoe kiest u nu de juiste tool om ruwe gegevens te vertalen naar informatie?
 
De indruk bij de keuze van een tool is vaak dat een “realtime”, geïntegreerd “dashboard” per definitie beter is dan Excel/R/Access. Vanuit het oogpunt van rigiditeit en gebruikersgemak is dat zeker, maar beantwoordt u nu eens de volgende drie vragen:

  • Hoeveel veranderingen hebben er in het afgelopen jaar in uw ziekenhuis plaatsgevonden die invloed hebben gehad op uw behoefte aan stuurinformatie (fysiek, hiërarchisch, procesmatig, politiek)?
  • De laatste keer dat u een wijziging heeft laten doen aan een IT-systeem, hoe lang heeft dit toen geduurd?
  • Tijdens het werken met een nog niet aangepast IT-systeem, welk effect heeft dit gehad op uw organisatie?

Flexibiliteit/Aanpasbaarheid

Flexibiliteit/aanpasbaarheid is een punt dat structureel onderschat wordt bij de keuze voor een tool. Een organisatie verandert vaak sneller dan het zelf doorheeft, zo merkt u ongetwijfeld uit bovenstaande vragen. Wanneer een IT-oplossing niet in staat is om zich snel aan te passen op een veranderende organisatie, past de organisatie zich aan op het IT-systeem. Onze ervaring is dat een erg kort houdbare situatie is wanneer het gaat om belangrijke stuurinformatie.
 
Onze tip: kies voor een tool waarbij gebruikersgemak opweegt tegen flexibiliteit/aanpasbaarheid. Operationele problemen vragen eerder om geïntegreerde oplossingen, bij strategische vraagstukken weegt de meerwaarde van een geïntegreerd systeem doorgaans niet op tegen de flexibiliteit (en uitlegbaarheid & kosten) van analysetools. Bij beiden is het van belang om al bij de keuze voor een tool afspraken te maken over nazorg. Wetende dat de wereld in de loopt van het proces ongetwijfeld verandert, wat zijn de afspraken over aanpasbaarheid?

Tip 4: Voor goede besluiten is niets zo funest als een overschot aan informatie

"I wrote you a long letter, because I did not have time to write you a short letter."

  1. Data gevonden, tool gekozen, analyse gedaan? Haal alle informatie weg die niets bijdraagt aan de boodschap.
  2. Gedaan? Doe het nog een keer.
  3. Presenteer enkel de essentie. Einde van deze tip.

Tip 5: Droom, maar verbeter stap voor stap

Fast-forward

"Hoe zou stuurinformatie in de toekomst werken? Stemt de beschikbare ruimte voor electieve patiënten zich af op een veranderende voorspelling van de spoedstroom? Plannen patiënten hun eigen OK's in?"

Stuurinformatie heeft de potentie om meer dan nu de motor te worden van kwalitatief goede en meer betaalbare zorg…. mits de doorontwikkeling van stuurinformatie gelijke tred houdt met besluitvormingsaspecten (zoals beschreven bij tip 1). De gezondheidszorg de komende jaren de potentie om steeds meer “in control” komen van het eigen logistieke proces. Waar op dit moment steeds vaker “descriptive” informatie beschikbaar is, is de volgende stap om deze informatie “predictive” te maken. Dagdagelijkse voorspellingen zoals het aantal te verwachten opnamen, maar ook lange termijn voorspellingen van bijvoorbeeld zorgvraag en productiecapaciteit. Wellicht wordt de zorg in de toekomst “prescriptive”?
 
In de wereld van data kan altijd meer, maar onze tip: neem kleine stappen. Termen als “Realtime”, “Machine learning”, “Artificial intelligence”… Het zijn sexy benamingen en interessante vergezichten die veel energie met zich meebrengen, maar die ook het risico hebben om verlammend te werken. Dat we over 30 jaar monitoringsdata van patiënten (thuis) gebruiken om capaciteit af te stemmen op de zorgvraag, dat is een interessant toekomstbeeld. Maar wat gaan we morgen doen?

Kunt u bij bovenstaande onze hulp gebruiken bij besluitvorming, zoekt u ondersteuning bij uw informatisering of wilt u doorpraten over dit onderwerp? 
Bel ons eens!
 
Jaap Beerens
Joep van Dun
Annelieke Holtman