Deze website maakt gebruik van cookies

Deze website gebruikt cookies en verzamelt daarmee informatie over het gebruik van de website om deze te analyseren (Google Analytics) en om er voor te zorgen dat u relevante informatie te zien krijgt. Door op akkoord te klikken, geeft u aan akkoord te zijn met het gebruik van deze cookies en het hiermee verzamelen van informatie door ons en door derden.

Akkoord
Niet akkoord

5 succesvolle strategieën voor ouderenzorgorganisaties

9 juli 2019

Waarom je als je nu niet wakker ligt van een nieuwe toetreder, je straks in een nachtmerrie zal ontwaken.

Stel je voor dat je 25 jaar geleden een ongeluk had waardoor je in coma raakte. En afgelopen week ontwaakte je, volledig hersteld. Dat is toch wel even wennen. De wereld is veranderd: je luistert nu via Spotify naar welke muziek je maar wilt, in plaats van naar CD’s en wie weet LP’s. En je kan ook zien wat je vrienden luisteren. Of ga je op vakantie? Bij AirBnB zoek je een slaapplaats bij mensen thuis! Bestaat de Lonely Planet eigenlijk nog? Als je erop let, zijn de veranderingen talloos en verrassend: de grootste hotel- en taxiwebsites bezitten zelf geen hotels of taxi’s…

Alleen, een aantal dingen is niet zo ingrijpend veranderd, bijvoorbeeld de manier waarop de zorg is georganiseerd. Nog steeds zorgen we voor onze ouderen op locaties van zorgaanbieders, met zorgteams. En het zou zo maar eens kunnen dat dat gaat veranderen, wie weet met de komst van een nieuwe toetreder. Not in your lifetime? Daar gingen veel je voor: voor je het weet, ontwaak je in een nachtmerrie.

Waar komt innovatie vandaan?

Er is en wordt veel onderzoek gedaan naar innovatie. Van de wat meer klassiekere, zoals de innovatietheorie van Rogers uit de jaren 80, over innovators, early adopters en laggards, is bij velen al wel iets bekend. Eén van de meer recente invloedrijke onderzoekers op dit terrein is Clayton Christiansson van de innovators dilemma. Hij beschrijft het mechanisme dat ervoor zorgt dat nieuwe toetreders aan de onderkant van de markt in staat zijn tegen lagere kosten hetzelfde te bieden als bestaande partijen en hoe dit op zichzelf het voor bestaande partijen aantrekkelijk maakt om aan de bovenkant van de markt te innoveren. 

Denk maar aan de auto-industrie. Toyota begon als nieuwe toetreder met de Toyota Starlet en vergelijkbare modellen, waarmee ze met de instapmodellen van de gevestigde orde concurreerde. Omdat dit type model het enige model was dat Toyota leverde, kon ze deze tegen lagere kosten verkopen/aanbieden dan bijvoorbeeld BMW dat kon. BMW vond dit niet zo erg, omdat de marge gemaakt werd op de luxere modellen. Chrstiansson laat zien dat dit in verschillende industrieën opgaat en zichzelf versterkt. Een decennium later heeft Toyota het luxe merk Lexus en brengen Koreanen aan de onderkant van de markt nieuwe auto’s uit die het het huidige instapmodel van Toyota qua prijs lastig maken.

Wat de boeken beschrijven zie je dagelijks terug in de zorg, in hoe de ziekenhuizen verdeeld zijn in algemene ziekenhuizen, top klinische ziekenhuizen en academische ziekenhuizen. En de nieuwe toetreders, zelfstandige behandelklinieken, halen specifieke patiëntgroepen uit deze ziekenhuizen: met als inspirerend voorbeeld het Alexander Monro ziekenhuis. En hoe herkenbaar is in de langdurige zorg de verzuchting van de grote zorgaanbieders dat nieuwe toetreders de krenten uit de pap halen en dat zij de enigen zijn die de complexe cliënten kunnen bedienen. En hoewel alle drie zijn boeken hierover de moeite waard zijn (hij schreef er ook eentje specifiek over de zorg!), verklaren ze lang niet alles. Bijvoorbeeld de introductie van de iPhone of Tesla, die juist binnendringen aan de bovenkant van de markt. Hiervoor, en om het succes van de grote nieuwe bedrijven te begrijpen, zoals AirBnb, Facebook en meer van die voorbeelden, is het boek Blue Ocean Strategy zeer de moeite waard. De essentie is dat deze bedrijven in plaats van zich in te vechten in een gevestigde markt, op zoek gaan naar een nieuwe markt, waar ze monopolist in kunnen zijn. Of boren ze juist een doelgroep aan die nog niet wordt bediend? De zelfrijdende auto is qua business namelijk vooral interessant om alle mensen zonder rijbewijs mee te gaan bedienen. En dat zijn er nogal wat.

En dan is er “That one thing that rule them all”: Rocking the ship. Een luchtig en praktisch geschreven boek dat alle voorgaande combineert en daar nog wat businessmodel canvas aan toevoegt. Bijzonder aan dit boek is dat ze naast de nieuwe toetreders in de markt ook een oproep doen aan de bestaande aanbieders om hun eigen businessmodel te blijven uitdagen. Hoe dan?

5 type toetreders, 5 strategieën

In Rocking the ship worden 5 type toetreders beschreven die elk op een fundamenteel andere manier kunnen werken dan de gevestigde orde, juist omdat ze nieuwkomer zijn. Zo’n nieuwe toetreder wordt treffend een nightmare competitor genoemd, vanuit de overtuiging dat je het snelst in beweging komt door iets wat je wakker houdt in je slaap.

De Nightmare Competitor begint met het in kaart brengen van het huidige aanbod, of wat treffend het aanbod van de gevestigde orde wordt genoemd. Dit gebeurt middels een business radar. Een combinatie van het in kaart brengen van de markt zoals dat gebeurt de Blue Ocean Strategy en met het Business Model Canvas. Werkt het?

We probeerden het uit met een aantal zorgaanbieders. Het resultaat van de radars vind je hier, net als het de impressie van de dag zelf. De volgende stap is het aanvallen van het bestaande aanbod via 5 type nieuwe toetreders. Elk leiden ze tot een radicaal andere strategie.

Type 1: Unieke waarde

Het eerste type aanvaller richt zich op “klanten” die ontzorgd willen worden. Door als aanvaller een zeer compleet en aangepast product of dienst te bieden, weet deze aanvaller aandeel in de markt te verkrijgen. Denk bijvoorbeeld aan Apple.

Type 2: Koopje

Door deze aanvaller worden de koopjesjager klanten bedient. Ze willen krijgen waar ze recht op hebben. Dit doet de aanvaller bijvoorbeeld door de inzet van technologische ontwikkelingen of het reduceren van onderdelen van het standaardaanbod waardoor de kostprijs lager wordt. Denk bijvoorbeeld aan RyanAir.

Type 3: Keuze

Klanten die transparantie willen in de keuzes die ze kunnen maken, kunnen terecht bij deze derde aanvaller. Het biedt een platform welke het aanbod vergelijkt van de spelers op de markt. Denk bijvoorbeeld aan Bol.com

Type 4: Ultieme behoefte

Deze aanvaller stelt zichzelf de vraag is het aangeboden product de enige manier om de vraag te beantwoorden? Denk even aan de ontwikkelingen in de muziekindustrie: van CD (koop 10 nummers) naar Itunes (betaal per nummer) naar Spotify (betaal per maand en krijg alle nummers, ooit): Kunnen we radicaal meer waarde leveren door met ander businessmodel te werken.

Type 5: Toegang

Dan tot slot de aanvaller die zich richt op de groep mensen die momenteel over het hoofd worden gezien. Zoals de zelfrijdende auto zich richt op mensen die nu niet kunnen rijden.

Lessen tot nu toe uit de zorg

Al een aantal keren gingen we met deze methode aan de slag met zorgaanbieders, adviseurs, collega adviseurs en andere geïnteresseerden. Wat levert het op?

1: Wat kunnen bestaande aanbieders?
De theorie vertelt dat de radicale verandering moeilijk van de bestaande aanbieders kan komen, door de investeringen die er gedaan zijn in het bestaande businessmodel. Dit blijkt voor een deel te kloppen, in ieder geval qua extreemheid van ideeën die uitgevoerd kunnen worden. Dat wil niet zeggen dat er geen innovatie is, sterker nog, die is er volop te zien: de toepassing van domotica, het cliëntgerichter werken, de middelen virtueel aan de cliënt geven, het anders betrekken van familieleden en mantelzorgers, uitgaan van de levensgeschiedenis van de bewoners, werken zonder vrijheidsbeperkende maatregelen, en ga zo maar door.

Toch zijn het innovaties binnen de bestaande setting, met als, wat mij betreft, noemenswaardige uitzondering daarop wat MeanderGroep laat zien in Zuid Limburg met het VPT (Volledig Pakket Thuis). Door het businessmodel te veranderen zijn ze in staat 24 uurs zorg aan huis te leveren, waardoor mensen langer thuis kunnen blijven wonen. Een oplossing van de ultieme behoefte aanvaller.

Erover spreken met aanbieders is nog best ingewikkeld. Hoewel de werkwijze bedoeld is als inspiratie voor vernieuwing, wordt het als je niet op past gezien als veroordeling van het innovatievermogen van de huidige zorgaanbieders.

2: Hoe is de dynamiek tussen nieuwe toetreders en bestaande aanbieders?
Volgens de theorie zal de radicale verandering dus van de nieuwe toetreders kunnen komen. Persoonlijk had ik altijd de vrees dat de toetreders als ultieme droom hebben te worden zoals de grote aanbieders: ongegrond, zo blijkt. De ervaring vanuit de eerste workshop die we hebben met kleinschalige zorgaanbieders laat zien dat ze zelfbewust aan de slag zijn met de keuzes die ze maken met het zo persoonlijk mogelijk maken van de zorg. En gelet op de beperkte schaal en de bewust gekozen doelgroep blijkt dat goed te werken.

Toch zijn bestaande aanbieders kritisch over de nieuwe toetreders: “Als het lastig wordt, de zorgvragen echt complex worden, kloppen ze bij ons aan en moeten wij de problemen oplossen die zelf niet kunnen oplossen.” De reactie past perfect bij het innovators dilemma en de nieuwe toetreder die in de markt stapt. En vanuit die achtergrond is er vanuit het onderzoek de verwachting dat de nieuwe toetreder meer en meer de complexere cliënten zal gaan bedienen. En dat is op zich niet verkeerd gelet op de te verwachten toename van de complexiteit van de cliënten. Met één belangrijk verschil: de reden dat bestaande aanbieders niet staan te juichen, is onder andere dat de marges van deze complexe cliëntengroep niet of nauwelijks beter zijn dan de minder complexe cliëntengroep. Sterker nog, het tegenovergestelde zou wel eens het geval kunnen zijn. Dus de reden dat BMW het niet erg vond dat Toyota de onderkant van de markt ging bedienen, namelijk omdat daar de marges minder goed zijn, gaat in de gereguleerde ouderenzorg echt niet op. En dan is de nieuwe toetreder niet iemand die een marktsegment gaat bedienden die voor jou nauwelijks te bedienen is in combinatie met de complex zorg die je ook te bieden hebt, dan is de nieuwe toetreder iemand die een segment gaat bedienen waarvan je de marges nodig hebt om de complexe zorgvraag betaald te krijgen.
En dan is het verlangen om samen te werken met een nieuwe toetreder, die jouw “hoge marge cliënt” af komt snoepen, niet vanzelfsprekend.

3: Worden we beperkt door de gereguleerde markt?
De zorgsector is een gereguleerde markt. De toegang tot deze markt voor een nieuwe toetreder, zeker als die niet uit de zorg afkomstig komt, lijkt hoog. Het ziet er naar uit dat initiatieven die de informele zorg als een marktplaats weet te organiseren of mobiliseren in aanloop meer kans van slagen heeft dan een nieuwe toetreder die de zorg zomaar met domotica gaat leveren, zeker gelet op de steeds meer toenemende personeelskrapte.

En tegelijk heeft Uber zich weinig aangetrokken van de gereguleerde taximarkt, en kleurt AirBnB ook hier en daar wat buiten de lijntjes, en is RyanAir wel erg onvriendelijk voor zijn personeel. De nieuwe toetreders zijn zelf op zoek naar een monopoly door inzet van techniek of een ander businessmodel, ook als ze daarvoor een beschermde markt open moeten breken. Ik hoop dat de tucht van de markt ervoor zorgt dat de cliënt hier niet de dupe van is of wordt en dat systeempartijen tijdig bij kunnen schakelen om te zorgen voor een level-playing field. Maar vernieuwing in plaats van verbetering lijkt door iedereen gewenst.

Conclusie?

De wereld gaat veranderen. En dat is maar goed ook, gelet op het vraagstuk waar we voor staan. Er zijn eenvoudigweg nieuwe toetreders en nieuwe oplossingen nodig om tegemoet te komen aan de sterk toenemende zorgvraag door de vergrijzing. Nu maar hopen dat de nieuwe toetreders ook iets nieuws te bieden hebben. En dat het bestaande aanbieders aanmoedigt om verder te vernieuwen waar dat kan, zeker gelet op de echt complexe zorgvragen. Want dan heeft de cliënt wat te kiezen, en dan kunnen we weer concurreren om de cliënt in plaats van om de mensen op de arbeidsmarkt.

Tips voor verdere verdieping:
https://www.bol.com/nl/f/the-innovator-s-dilemma/30024807/
https://www.bol.com/nl/f/the-innovator-s-solution/9200000024241244/
https://rockingtheship.com/
https://www.blueoceanstrategy.com/
https://www.vreelandgroep.nl/nieuws/workshop-nightmare-competitor/

Schrijf je in voor de workshop waarin je uitgebreid kennis maakt met de Nightmare competitor! (Speciaal voor zorgaanbieders)