Rust op de polikliniek: vijf tips voor een perfecte poliplanning!

Nederlandse poliklinieken ervaren doorgaans een hoge variatie in patiënten-aanbod en een wisselende beschikbaarheid van medisch specialisten. Ook wisselt de aan- of afwezigheid van ondersteuning en is zowel het aantal spreekkamers als de beschikbaarheid van instrumentarium beperkt. Met deze variaties is het maken van een goede poliplanning een dynamisch geheel. Hoe zorgt u voor een poliplanning die goed is voor de patiënt én die rust brengt voor het (medisch) personeel? Vijf tips om te komen tot een perfecte polikliniekplanning!

We spraken een medisch manager van een grote vakgroep. De onrust straalde uit haar ogen. Ze tikte onrustig met haar vinger op tafel en keek naar de klok.  
“Onze wachtlijsten blíjven maar oplopen. Daar moéten we iets aan doen. Maar… wat kán ik er aan doen? Hoe doe ik dat?”

Poliklinieken die zoeken naar meer controle over hun poliplanning ervaren zelden de druk van te weinig patiënten. Meestal is de beleving dat het erg druk is op de polikliniek en dat deze drukte ook nog eens sterk varieert. En dat merkt iedereen. De patiënt merkt het door steeds wisselende drukte bij de balie en door afgezegde of verplaatste poliafspraken. Voor polipersoneel is het “hollen of stilstaan” qua werkdrukte. Medisch specialisten zien een wisselende kwaliteit van ondersteuning, oplopende wachtlijsten en uitlopende spreekuren.
 
Meer rust op uw polikliniek vraagt om minder variatie. Het vraagt om het voorkomen van hollen en stilstaan. Dat begint al aan het begin van het planningsproces, namelijk nog vóór het daadwerkelijk maken van een planning in zicht is. Ons eerste advies: zorg voor rust, doe eens een stap terug en maak een jaarprognose. Dit kan desnoods “achterop een sigarendoos”, maar doe dit wel in de volgende vier stappen:

1. Bepaal de capaciteit die de bottleneck is voor een goede en snelle diagnose/behandeling van de patiënt. Doorgaans is de capaciteit aan artsen de bottleneck, hier zullen we in onderstaande uitleg dan ook vanuit gaan. Echter, wanneer verpleegkundig specialisten of physician assistants (onder supervisie) werkzaamheden overnemen van de medisch specialist geldt ook deze inzet als bottleneck-capaciteit.
   
   
2. Bepaal het aantal bruto inzetbare dagdelen voor de bottleneck.
   Gewoonlijk wordt de bruto inzet van de bottleneck-capaciteit bepaald door het aantal medisch specialisten met hun bijbehorende contracturen. Het eindresultaat van deze tweede stap: u heeft inzichtelijk gemaakt dat u beschikt over X aantal  dagdelen theoretische inzet van medisch specialisten per jaar.
   
   
3. Bepaal het aantal netto inzetbare dagdelen voor de bottleneck. 
   Niet het volledige aantal contracturen van medisch specialisten is daadwerkelijk inzetbaar. Er zijn doorgaans meerdere “aftrekposten” in tijdsbesteding die nu eenmaal  rand-voorwaardelijk zijn zoals opleiding, feestdagen, management, et cetera. Zorg dat u bepaalt wat deze “aftrekposten” zijn en welk effect deze hebben op de werkelijke inzetbaarheid. Het eindresultaat van deze derde stap: u heeft inzichtelijk gemaakt dat u beschikt over Y aantal dagdelen werkelijke inzet van medisch specialisten per jaar.
   
   
4. Bepaal welke verschillende patiëntcontacten er zijn.
   Verdeel het netto aantal inzetbare dagdelen over deze patiëntcontacten, liefst op basis van historie.Een patiënt maakt op verschillende momenten gebruik van uw bottleneck-capaciteit. Bijvoorbeeld voor een intakeconsult, voor een behandeling of voor een controleconsult. Voor het maken van een jaarprognose (en het vervolg) is de balans in tijdsbesteding essentieel. Hoeveel dagdelen per jaar zijn nodig om patiënten te behandelen op de OK en hoeveel dagdelen om deze patiënten te zien op de polikliniek, wat is de onderlinge verhouding? Maar ook: welk deel van onze tijd zien wij nieuwe patiënten en welk deel zien wij controlepatiënten?

Het maken van een jaarprognose dient twee doelen. Allereerst werkt het als gedachtenexperiment, zie onderstaand kader. Waar besteden we nu eigenlijk onze tijd aan? Welk deel van onze tijd houden wij daadwerkelijk over voor de patiënt en op welke momenten zien we die patiënt? Ten tweede biedt een jaarprognose houvast. Het is later te gebruiken om te monitoren of de productie volgens plan verloopt (waarover meer onder tip 5: monitoring).

Met de medisch manager en haar vakgroep doorliepen we de jaarplanning voor het komend jaar. Opvallend was, dat door de grote hoeveelheid randzaken er erg weinig tijd overbleef om daadwerkelijk patiënten te zien.
 
Met de aldoor oplopende wachtlijst werd de keuze daarmee duidelijk:
1)    Óf de kraan met werkbare uren moet verder open (minder vergaderingen, meer uren, minder congressen, etc.);
2)    Óf de kraan met aanmeldende patiënten moet verder dicht (door preventie, verplaatsing van zorg naar thuis, lagere herhaalfactor of inzet van specialistische verpleegkundigen).
 
De vakgroep koos er voor om in te zetten op preventie van zorg. Er is in dit geval ook nog een derde impliciete optie en ook dat is een keuze: niets doen. Niet interveniëren zou in dit geval gelijk staan aan acceptatie van een oplopende wachtlijst.

“Tanker-effect” 
“Ik heb niet het gevoel dat we die poli onder controle hebben. Ik lijk als medisch manager soms wel een olietanker te besturen. In maand 1 wordt het druk op de polikliniek, waarbij de wachtlijst voor behandeling oploopt. Twee maanden later is de situatie omgekeerd: we werken de wachtlijst voor behandelingen weg en tegelijkertijd loopt de wachtlijst op de polikliniek weer op. Als medisch manager stuur ik de inzet van medisch specialisten van poli naar behandeling, en van behandeling naar poli. Maar kunnen we niet gewoon rechtdoor?”

Binnen een polikliniek draait het vaak om het vinden van de juiste balans, tussen polikliniek en OK of tussen verschillende typen poliklinische consulten. Niet zelden zien we dat een verstoorde balans hét grote vraagstuk is waar vakgroepen en poliklinieken tegenaan lopen. Door goedbedoeld maar overmatig anticiperen op de lengte van wachtlijsten, ontstaat het effect van een kat die achter zijn eigen staart aan rent. Prioriteit geven aan A leidt tot wachtlijsten voor B. Prioriteit geven aan B leidt vervolgens tot wachtlijsten voor A. Het effect herhaalt zich en hiermee creëert een vakgroep zijn eigen variatie.
 
Dit effect kunt u voorkomen door “rechtdoor te gaan” (in analogie van tanker, zie kader). U houdt een vaste verhouding aan, door bijvoorbeeld voor iedere dagdeel polikliniek standaard ook één dagdeel behandeling in te plannen. En van deze verhouding zo min mogelijk af te wijken.
 
Door de onderlinge verhouding van A en B goed in de gaten te houden voorkomt u dat u “scheef loopt”. U voorkomt dat u meer nieuwe patiënten ziet dan dat u daadwerkelijk behandelt. Of, andersom, dat u meer patiënten behandelt dan dat u nieuwe patiënten ziet.
 
Onze tweede tip is daarom: houd bij het maken van uw poliplanning de onderlinge verhoudingen zoveel mogelijk constant. U heeft in uw jaarprognose een onderverdeling van tijd gemaakt tussen verschillende patiëntcontacten, zorg dat u deze verhouding ook aanhoudt bij het maken van de wekelijkse of maandelijkse poliplanning. U voorkomt onnodige variatie en iedere nieuwe patiënt kunt u de behandeling geven die hij/zij nodig heeft. Dit voorkomt piekbelasting en geeft rust, voor zowel patiënt als voor medewerkers.

“Met onze vakgroep hebben we door een capaciteitstekort eens goed gekeken naar onze polispreekuren. Uit analyse van de Vreelandgroep bleek dat we relatief weinig uren per polispreekuur plannen. Dat beeld herkennen wij als medisch specialisten. Niet alleen wij overigens, ook onze planner herkent dit door de vele verzoekjes om vanwege uiteenlopende redenen de spreekuren in te korten.
 
Wij hebben nu afspraken gemaakt over wanneer we dit als vakgroep wel en niet toestaan. Uitzonderingen bespreken we in de vakgroep vergadering.”

Onrust op de polikliniek kan oorzaken hebben “buiten de polikliniek”, zoals de hiervoor beschreven balans tussen o.a. polikliniek en behandeling. Echter, ook effecten “binnen de polikliniek” kunnen een effect hebben waarbij met name de lengte van spreekuren een grote rol speelt. Immers, bij relatief lange polispreekuren is het inplannen van polipersoneel of het afstemmen van functieafdelingen relatief eenvoudig. Immers, ondersteuning werkt doorgaans per dag of per dagdeel en kan tijdens het polispreekuur worden ingepland. Bij een poliplanning met vele korte polispreekuren is afstemming van ondersteuning meer complex. Bij meerdere erg korte spreekuren op hetzelfde moment komt een planner voor een onmogelijk dilemma te staan.
 
Ons derde advies: wanneer u een spreekuur plant, plan dan lange polispreekuren zodat ondersteuning goed kan worden afgestemd. Maak afspraken binnen de vakgroep over welke redenen wél en welke redenen niet geldig zijn om een polispreekuur in te korten (vergaderingen? MDO?) en spreek elkaar daarop aan.

Een goede poliplanning is niets zonder een goede uitvoering. Wanneer de week- of maandplanning rond is, volgt het vullen van blokken dagdeel op de polikliniek met afspraken. Het secretariaat heeft als taak om de blokken polispreekuur op de juiste manier te vullen met afspraken. Lukt dit niet dan ziet een medisch specialist “gaten” in het spreekuurrooster. Doorgaans wijst dit naar één van de volgende twee oplossingsrichtingen.
 
Allereerst roept het de vraag op of het type polikliniek aansluit bij de behoefte van de patiënt. Met name specialistische polispreekuren (door polispreekuren voor één bepaald ziektebeeld te clusteren) hebben als risico dat de zorgvraag van patiënten niet voldoende groot is voor het zorgaanbod aan poliklinische spreekuurtijd. Dit kan leiden tot leegstand van kostbare spreekuurtijd.
 
Ten tweede biedt een lage vulgraad van polispreekuren aanleiding om goed te kijken naar de werkwijze van het secretariaat. Onderbezetting of inefficiënte werkwijzen op het secretariaat kunnen een bottleneck worden voor het gehele patiëntproces.
 
Goede monitoring (zie tip 5) helpt om ruimte in polispreekuren in een vroeg stadium te herkennen en daarop te acteren. U zorgt hiermee voor een goede vulgraad van spreekuren, maar let ook op het omgekeerde: houd geen spreekuur wanneer dat niet gepland staat! Ongeplande spreekuren (zoals bijvoorbeeld patiënten die worden gezien tijdens diensten of managementdagdelen) geven onrust op de polikliniek, voor zowel polipersoneel als medisch specialisten. Ongeplande spreekuren zijn doorgaans een symptoom van óf een tekort aan capaciteit óf onvoldoende rekening houden met spoedpatiënten in de poliplanning. Ons advies: los de oorzaak van deze symptomen op, voorkom onnodig veel ongeplande spreekuren en zorg voor rust op uw polikliniek!

“Ja, we hebben wel een maandelijks overleg over hoe onze polikliniek functioneert inderdaad. Daar bespreken we eigenlijk enkel omzet. Heel eerlijk: als die omzet tegenvalt heb ik geen enkel idee wat ik moet doen. Moet ik meer werken? Of anders? Het is een financieel overleg waarbij wij de cijfers krijgen en dat vind ik interessant om te horen, maar het leidt eigenlijk nooit tot actie.”

Het besturen van een polikliniek is niet eenvoudig, immers: constante variatie vraagt om constante sturing. Om te kunnen sturen heeft u goede stuurinformatie nodig en niet zelden zien we dat het daaraan ontbreekt. Veel Nederlandse ziekenhuizen bespreken financiële prestaties tijdens een goed ingerichte planning & control-cyclus. Echter, niet altijd is stuurinformatie voorhanden om bij een mee- of tegenvallende omzet de vervolgvraag te beantwoorden: wat kunnen we hier aan doen?
 
Onze laatste tip: zorg voor goede stuurinformatie, zowel prospectief als retrospectief. Zorg dat u prospectief in elk geval inzichtelijk heeft hoeveel dagdelen van welk type ingepland staan en wat tot op heden de vulgraad van deze dagdelen is. Zorg dat u retrospectief in elk geval inzichtelijk heeft welk aantal spreekuren is gerealiseerd, wat de lengte van deze spreekuren is geweest en hoeveel ongeplande spreekuren zijn ingepland. Zorg daarnaast dat u periodiek de beschikking heeft over de toegangstijd per type patiëntcontact.
 
Door deze indicatoren periodiek te bespreken met alle actoren, kunt tijdig bijsturen wanneer dat nodig is. Dat leidt tot rust op de polikliniek en daarmee tot betere zorg, voor zowel patiënt als (medisch) personeel!

Kunt u bij bovenstaande onze hulp gebruiken of wilt u doorpraten over wat wij voor uw polikliniek kunnen betekenen? Bel ons eens!
 
Jaap Beerens
Joep van Dun
Annelieke Holtman