Deze website maakt gebruik van cookies

Deze website gebruikt cookies en verzamelt daarmee informatie over het gebruik van de website om deze te analyseren (Google Analytics) en om er voor te zorgen dat u relevante informatie te zien krijgt. Door op akkoord te klikken, geeft u aan akkoord te zijn met het gebruik van deze cookies en het hiermee verzamelen van informatie door ons en door derden.

Akkoord
Niet akkoord

Het minste dat je kan doen om verpleegkundigen in het ziekenhuis effectief in te zetten; een passend dienstenpatroon in 4 stappen

22 oktober 2019

Er zijn nog afdelingen voor (grotendeels) planbare zorg waar elke dag hetzelfde aantal vroege en late diensten wordt ingezet. Slechts in het weekend wordt er gereduceerd. Het probleem is dat de hoeveelheid werk die moet worden verzet, standaard scheef verdeeld is door de week heen. De processen die zorgen voor de patiëntenstroom naar de afdeling zijn immers ook scheef verdeeld. Denk hierbij bijvoorbeeld aan (de vulling van) het OK-programma. Voor vele afdelingshoofden zal dit niets nieuws onder de zon zijn; het wordt tijd dat dat voor alle afdelingshoofden geldt!

In eerdere blogs kon je lezen over de slot-planning (ook wel Master Surgical Schedule) als methode om de patiëntenstroom naar de kliniek de stabiliseren. Een methode met vele voordelen voor de patiënt, de verpleegkundige en de bedrijfsvoering van het ziekenhuis. Om dit voor elkaar te krijgen zijn wel vele partijen nodig binnen het ziekenhuis; het is niet altijd een makkelijke opgave. In plaats daarvan kan je er als afdelingshoofd voorlopig ook voor kiezen dat je mee beweegt met de scheve verdeling door de week heen! Het minste wat je kan doen om het team effectief in te zetten.

Dat concept licht ik je nog even kort toe aan de hand van een voorbeeld. In de illustratie zie je een afdeling van 36 bedden. De tijden dat er op elke dag voldoende personeel in kon worden gezet om een volle afdeling te bedienen zijn veelal verleden tijd. Deze afdeling zet doordeweeks 8 vroege diensten in waarmee 32 volle bedden kunnen worden bediend op een manier die veilig en prettig is voor de patiënt en de verpleegkundigen (de vuistregel voor de bewuste afdeling is dat een verpleegkundige 4 patiënten “tegelijk” kan verplegen).

Wanneer de afdeling wél vol ligt, verzetten de 8 verpleegkundigen werk dat normaliter door 9 verpleegkundigen verzet zou worden. De veiligheid is niet gelijk in het geding maar het is hard doorwerken en taken die wel nuttig maar niet direct noodzakelijk zijn, blijven liggen. Als er op die dag ook nog eens meer patiënten verblijven met een hoge zorgzwaarte dan je normaal verwacht zijn de problemen des te groter. Het team gaat fysiek en mentaal uitgeblust huiswaarts. Dit soort dagen komt helaas vaak voor. Ook zijn er dagen waarop meer zorg kan worden verleend dan er vraag is. Niet op een lekker tempo door kunnen werken is ook niet fijn en helaas is deze rust ook geen garantie voor een hoge kwaliteit van zorg.

Door het aantal diensten af te stemmen op wat er normaliter op díe dag nodig is, voorkom je hollen en stilstaan voor de verpleegkundigen. Misschien zag je al dat er in dit voorbeeld ook nog eens 2 diensten minder nodig zijn. In tijden van personele krapte waarbij de formatie niet gevuld is zorgt deze methode ervoor dat jullie die pijn minder voelen. Is de formatie er wel? Dan kan je de diensten gericht voor andere doeleinden inzetten.

Ik wil morgen starten!

1. Bedenk welke factoren het meest van invloed zijn op de bedbezetting.

Dit kan zo simpel zijn als “de dagen van de week”. Je hoeft niet altijd te weten welke achterliggende factoren de oorzaak zijn van die hoge bedbezetting op die ene dag. Ben je afdelingshoofd van een afdeling met hoofdzakelijk patiënten van snijdende specialismen? Sta dan in ieder geval wel even stil bij het OK-rooster; is dat bijvoorbeeld een cyclus die zich elke twee weken herhaald; maak dan onderscheid in het benodigde personeel in de kliniek op de even en oneven weken.

2. Bepaal de vuistregel hoeveel patiënten een verpleegkundige tegelijk aan kan en hoe strak je hieraan vast wil houden.

Dat aantal kan ook variëren. Bijvoorbeeld in het weekend wanneer er geen planbare opnames en onderzoeken zijn, is er doorgaans minder tijd per patiënt nodig en kan een verpleegkundigen meer patiënten van goede zorg voorzien.

Is dit getal een keiharde eis (100%) of is het een regel dat het team in 80%? 90%? van de diensten niet over dit aantal heen komt?

3. Bepaal hoeveel diensten er per dag nodig zijn.

Wellicht heb je hier een analist voor nodig. Deze kan per dag de verwachtte bedbezetting bepalen, en daaraan het aantal benodigde diensten koppelen waarmee aan de eerder bepaalde vuistregel wordt voldaan van het aantal bezette bedden per verpleegkundige. Dit doet de analist gescheiden voor de vroege en late dienst.

Kleine sidenote voor de analist; bepaal hiervoor (in overleg!) bijvoorbeeld in de historie de bedbezetting per half uur binnen elke dienst, en neem vervolgens de een-na-hoogste waarde voor elke dag (soms ontstaan er piek druktes waar je niet op wil sturen, en die soms niet eens hebben bestaan, maar het gevolg zijn van de manier van registreren).

4. Doe eerst een check op hetgeen je rond wil sturen!

Denk even goed na of er zwaarwegende redenen zijn om van de aantallen diensten af te wijken uit de analyse. Zijn er bijvoorbeeld specifieke dagen waarop er doorgaans patiënten liggen die veel meer zorg nodig hebben, of dagen waarop er veel meer opnames en ontslagen zijn en daardoor meer werk opleveren. Maak zo nodig kleine aanpassingen en het nieuwe rooster is geboren!

Doe eerst een check op hetgeen je rond wil sturen!!

Ook over een stoeprandje kan je struikelen!

Bedenk dat het ook bij een relatief eenvoudige interventie als deze wijs is om het team goed te betrekken. Wanneer het start met een wens vanuit het team is de kans van slagen een stuk groter dan het geval waarbij het een feestje is van afdelingshoofd en analist. Bovendien; in dat laatste geval is de kans erg groot dat je erin in slaagt het hollen en stilstaan te verminderen, maar dit door het team toch niet als succes wordt ervaren! Dat zou zonde zijn.

Blijf het team ook na implementatie betrekken; koppel proactief terug wat er meetbaar is veranderd, en haal op wat er merkbaar is veranderd. Dat is ook nodig om het rooster tijdig aan te passen als de toestroom van patiënten veranderd. En.. ook andere afdelingshoofden en teams hebben wellicht oren naar de ervaringen van jou en je team!