Impressie werkbezoek KLM Operations Control Center

'Indrukwekkend en overweldigend'

7 november 2008

Op 7 november jl. brachten bestuurders uit de zorg op uitnodiging van de Vreelandgroep een werkbezoek aan de KLM om te horen hoe KLM omgaat met tactische planning en operationele controle. Voor ziekenhuizen met zorglogistieke ambities bleek KLM een leerzame en inspirerende omgeving. Dit kwam aan het begin van de dag ook duidelijk naar voren. De aanwezigen waren allen nieuwsgierig naar de ‘KLM logistiek’ en wilden graag weten hoe die logistieke principes in de zorg toegepast kunnen worden. Zo werd het omgaan met opnamestops genoemd, maar ook het regelen van de planning van de logistiek, voor én na het ziekenhuis en de afstemming van de financiële stroom op de logistieke stromen.

In de presentatie over de Airline logistiek van KLM werd een aantal overeenkomsten tussen de luchtvaart en de gezondheidszorg benoemd: veiligheid staat boven alles, er is een grote menselijke factor aanwezig (“mensen leggen hun lot in jouw handen”) en beide branches hebben dagelijks te maken met operationele verstoringen in de keten. Continu worden afwegingen gemaakt om een goede dienstverlening te leveren. Dit is een spel met een aantal variabelen: de financiële prestatie, de mogelijkheden en onmogelijkheden, de operationele prestatie en de bewegingen van de markt. Dit impliceert tegelijkertijd dat een optimum voor alle betrokkenen niet te bereiken is. Uiteindelijk gaat het om de prestatie van de totale keten en moeten onderdelen accepteren dat het gekozen scenario voor hun niet altijd het beste is.

Keuzes maken

KLM heeft strategisch een duidelijke keuze gemaakt voor een marktpositionering als betrouwbare luchtvaartmaatschappij. Vanuit de wetenschap dat 80% van de passagiers een overstap moeten maken, is het van het grootste belang het beloofde aankomsttijdstip waar te maken. Om die reden wordt er niet op gestuurd om op tijd te vertrekken maar om op tijd aan te komen. Het vertrek mag bij wijze van spreken “een bende zijn”, als de aankomst maar volgens planning is. Toch kunnen er omstandigheden zijn waardoor de vlucht het aankomsttijdstip niet dreigt te halen en de KLM moet ingrijpen. De KLM heeft daarbij gekozen voor twee duidelijke pijlers die uiteindelijk bepalen welke keuzes op tactisch en operationeel niveau gemaakt worden:

Hoe ziet het financiële plaatje eruit (in termen van potential savings en potential losses)
Wat zijn de gevolgen voor de passagier (hoeveel “schade wordt hem toegedaan” en wat betekent dit voor toekomstige productie, uitgedrukt in future value)

Geen verkeerde zuinigheid

Een vliegtuig verdient alleen geld als het in de lucht is, maar voor het uitvoeren van de vluchten gelden wel strikte regels. Bijvoorbeeld ten aanzien van de bemanning; als één stewardess niet beschikbaar is, vertrekt de vlucht niet. Dat risico wil je niet lopen. De kosten van de inzet van de stewardess wegen niet op tegen de schade van het niet doorgaan van de vlucht. Alleen sturen op maximale bezetting van dure resources is dus niet voldoende. Jet moet zorgen voor voldoende beschikbaarheid van goedkopere maar even kritische resources. Om die reden bouwt KLM voor die resources overcapaciteit in.

Meten in de processen is onontbeerlijk. Door procestijden voor verschillende onderdelen te registreren heeft KLM goed in zicht in welke mate de praktijk de planning volgt. Als blijkt dat er grote verschillen zitten tussen de planning en de praktijk kan hier voortaan rekening mee worden gehouden. Bij het verbeteren van procestijden richt de KLM zich in eerste instantie op het beperken van variatie in procestijden, zodat met meer betrouwbaarheid gepland kan worden. Tweede verbeterslag is het verkorten van de procestijden.

Het weer is de grootste vijand voor de luchtvaart. Er wordt geprobeerd een dienstregeling te maken die onafhankelijk van de weersomstandigheden nog goed presteert. Op de dag dat wij een bezoek brengen is dit geen uitdaging. Het is, in KLM termen uitgedrukt, “kastelenweer”: een mooie dag waarop alles op tijd loopt en er geen grote logistieke verstoringen zijn. Áls er verstoringen zijn - een vliegtuig dreigt de geplande aankomst niet te halen - moeten de gevolgen voor de rest van de keten zo beperkt mogelijk blijven met zo min mogelijk financiële schade.

Centrale regie met gezag

De praktijk leert dat Nederlanders er op de dag zelf altijd wat van maken, als het niet loopt zoals het zou moeten; er worden creatieve oplossingen bedacht en medewerkers handelen pro actief. Het is alleen de vraag of het effect van de handelswijze voor de gehele keten gunstig en niet te duur is. Om die reden is het beter dat iemand die het gehele overzicht heeft, een beslissing neemt op welke manier het beste ingegrepen kan worden. Een beslissing die vervolgens ook geaccepteerd en nageleefd wordt. Dat vergt een vorm van centrale regie met voldoende gezag.

Dit is de taak van het Operations Control Center (OCC). In het OCC worden alle logistieke bewegingen bewaakt en waar nodig bijgestuurd. Het is het kloppende hart van de operatie van KLM. Alle relevante diensten van KLM zijn hierin vertegenwoordigd, waaronder de onderhoudsdienst, ground services, ticketing en de personeelsdienst. Zij volgen 24 uur per dag onder leiding van één ‘duty manager operations’ alle vluchten om verstoringen die plaatsvinden in de vluchtschema’s in goede banen te leiden.

Het OCC is vanaf 1999 fysiek op één locatie gesitueerd. Doordat alle betrokkenen op loopafstand van elkaar zitten, weet men elkaar snel te vinden en worden dreigende verstoringen gezamenlijk aangepakt. Dit persoonlijk contact wordt als prettig ervaren. Er is continu terugkoppeling tussen de betrokkenen over de uitvoering van de planning en de prestatie van de keten. Hierdoor realiseert KLM een bovengemiddelde aankomstpunctualiteit.

In de middag verzorgde dhr. Kerkkamp, van het Atrium Medisch Centrum een presentatie. Hij gaf een toelichting op de organisatie en uitgangspunten van het ziekenhuis. Jan van der Eijk, adviseur van Vreelandgroep Organisatie adviseurs, hield vervolgens een verhaal over tactische planning en operationele sturing in ziekenhuizen en nam hierbij de Acute Opname Afdeling als voorbeeld. Ook maakte hij een vergelijking tussen het OCC van de KLM en een Tactisch Plannings Overleg in een ziekenhuis.

In de discussie die daarop volgde, kwamen onder meer de volgende punten aan bod:

Hebben ziekenhuizen een strategische keuze gemaakt zoals de KLM dat heeft gedaan?
Waar hebben ziekenhuizen flexibiliteit ingebouwd?
Hebben ziekenhuizen de juiste informatie om op te sturen, zoals KLM dat heeft?
Hoe drukken ziekenhuizen de prestatie van de totale keten uit?
Hebben ziekenhuizen zicht op de prestatie van de totale keten?
Wie in het ziekenhuis heeft de rol van ‘duty manager operations’?

Deze korte impressie van het werkbezoek geeft aan dat er vanuit de luchtvaart genoeg verbanden te leggen zijn met de logistiek in een ziekenhuis. Gezien het belang van logistiek en de consequenties als er geen logistieke afstemming is, verdient logistiek een nog prominentere rol op de ziekenhuisagenda. Dit bezoek heeft dat besef weer versterkt.

Uit de reacties van de genodigden en de gemiddelde waardering van het bedrijfsbezoek met een 7,5 concluderen wij dat deze activiteit voor herhaling vatbaar is. Wilt u in de toekomst uitgenodigd worden voor vergelijkbare activiteiten, neemt u dan contact met ons op.