Processen optimaliseren en een verbetercultuur tot stand brengen in een grote stads-GGD
Na een interne reorganisatie had de directie van een grote stads-GGD een stevig wensenlijstje:
- de werkprocessen moesten worden geïntegreerd, gestandaardiseerd en geoptimaliseerd
- de kwaliteit van dienstverlening moest verbeteren;
- synergievoordelen moesten beter benut worden en de huidige eilandcultuur moest doorbroken worden.
De invoering van een nieuwe besturingsfilosofie, met principes als integraal management hadden nog niet tot de gewenste veranderingen geleid. Inmiddels dienden de volgende uitdagingen zich alweer aan: regionalisering en een flinke bezuinigingsoperatie. De directie besloot hierop de hulp van de Vreelandgroep in te roepen.
Uit een eerste, snelle doorlichting (quick scan) bleek dat de uitgangssituatie van afzonderlijke organisatie-onderdelen erg van elkaar verschilde en dat de interafhankelijkheden niet waren beschreven en geborgd. Op basis van deze diagnose koos de directie voor een gedifferentieerde aanpak met vaste mijlpalen maar met voldoende vrijheidsgraden om tegemoet te komen aan de verschillende uitgangsposities.
Wij zetten een projectstructuur op, met een stuurgroep (regie en besluitvorming), een expertpanel (vaststellen van best practices en standaarden) en locale project- en werkgroepen, afgeleid van locaal gedefinieerde werkprocessen.
We zetten vervolgens een bottum-up verandertraject in door:
- medewerkers te trainen en te coachen, zodat zelf systematisch procesbeschrijvingen konden maken;
- de uitkomsten te toetsen in bijeenkomsten met alle betrokkenen en direct een proces van verbetering en
innovatie op te starten (creatieve werkvormen zorgden daarbij voor een enorme toename van motivatie,
draagvlak en betrokkenheid).
We trainden en coachten werkgroepen in het lean six sigma gedachtegoed, zonder het zo te noemen. Zij ontwikkelden op basis daarvan hun eigen verbeterinstrumenten. Deze instrumenten werden centraal getoetst door het expertpanel en daarna vastgelegd en verspreid. De verantwoordelijkheid hiervoor belegden we intern bij de kwaliteitscoördinator.
Leidinggevenden wezen op ons advies proceseigenaren aan voor procesonderdelen en periodieke toetsingsmomenten. De afdelingsmanagers kregen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. We hielpen hen om hun teams zo aan te sturen, dat het zelfsturend vermogen toenam. We ontwierpen in afstemming met het lijnmanagement een nieuwe overlegstructuur om de aandacht voor continue verbeteren te verankeren. We faciliteerden een leer- en begeleidingstraject voor het management. We hielpen de kwaliteitscoördinator om lokale voortrekkers te ondersteunen en te versterken in hun rol.
Op vaste momenten in het traject organiseerden we voor en door medewerkers grote en kleine kennisconferenties waarin de volgende elementen centraal stonden:
- delen en vieren van behaalde resultaten;
- voorbereiding op de volgende mijlpaal;
- uitwisseling van opgedane kennis en ervaring.
Medewerkers werden expliciet betrokken bij de voorbereiding en organisatie van deze bijeenkomsten. Momenteel organiseren zij deze bijeenkomsten zelf.
Resultaten:
- vastgelegde en gedragen procesbeschrijvingen;
- op maat gemaakt, centraal verankerd instrumentarium;
- zichtbaar begin van een verandercultuur;
- vergroting zelfoplossend vermogen van teams;
- scherpe afbakening van verantwoordelijkheden.